Большое количество компаний сталкиваются с болезненной необходимостью правильного размера, но как бизнес использует процессы правильного размера, чтобы сделать его «безопасным от Covid’?
Какие шаги необходимы для принятия правильных, хотя и трудных, решений, когда речь заходит о структуре персонала для будущего процветания бизнеса? Луиза Маккош, которая возглавляет внутреннюю команду по управлению персоналом и работе с клиентами в качестве директора по персоналу в компании по оказанию профессиональных услуг French Duncan LLP, объясняет.
Когда канцлер объявил о введении Системы сохранения рабочих мест, его широко хвалили за поддержку, которую он оказывал миллионам людей, пострадавших от пандемии коронавируса.
Теперь, когда поддержка постепенно подходит к концу, надвигается обрыв. Исследование Института исследований государственной политики (IPPR) предполагает, что до трех миллионов человек могут подвергнуться риску потерять работу, причем две трети из них будут устойчивыми в долгосрочной перспективе.
Это означает, что миллион из этих рабочих мест, вероятно, никогда не вернутся. Безработица в Великобритании уже выросла примерно до 1,5 миллионов, а в последний раз она достигла 2,5 миллионов во время рецессии, последовавшей за кредитным кризисом. Это был самый высокий показатель с 1996 года. Вам нужно оглянуться назад, на начало 1980-х, эпоху закрытия верфей и угольных карьеров, чтобы увидеть более высокий уровень безработицы, чем этот.
Практически каждый бизнес сейчас переосмысливает свою модель достижения успеха. Размер — понятие изменчивое, поскольку потребность как в физических помещениях, так и в количестве персонала постоянно меняется.
Есть некоторые отрасли, которые процветают из–за карантина — электронная коммерция и технологические компании выиграли от внезапного перехода к онлайн-покупкам и широкомасштабных инвестиций в цифровые услуги и продукты. Домашние предприятия и предприятия «Сделай сам» также показали хорошие результаты, как и фармацевтические препараты, биотехнологии и некоторые производители.
Но большинство этого не сделало. Те, кто испытывает на себе основную тяжесть ограничений, связанных с коронавирусом, теряют привычки, сокращают штат сотрудников и переосмысливают свои помещения на долгосрочную перспективу. Они также бросают вызов предвзятым представлениям о том, как выглядит успех: ресторану с постоянной проходной торговлей, возможно, теперь придется перестроиться, например, для организации еды на вынос и доставки. Или розничному продавцу, возможно, придется переподготовить свой персонал, чтобы лучше сосредоточиться на онлайн-продажах и обслуживании клиентов, инвестируя при этом в улучшенную логистику.
Правильный размер применим к обоим обстоятельствам. В основе недавних изменений лежит повсеместное требование перейти от старых методов работы к новым. Это означает, что, вероятно, происходит не просто сокращение штата, но и новый наем, повышение квалификации или совершенно новое мышление.
Правильный размер создает риски, которых нет при сокращении. Последний способ представляет собой более простой процесс сокращения штата сотрудников для максимизации (или просто защиты) прибыльности. Первый вариант, однако, может включать увеличение штата в новых областях вашего бизнеса. Если в других местах происходят сокращения, важно применять целостный подход ко всему процессу.
Есть три важные рекомендации, которые работодатели должны рассмотреть, прежде чем проводить правильный размер.
Сосредоточьтесь на ролях, а не на людях
Распространенная ошибка работодателей при рассмотрении вопроса о правильном размере — использовать его как возможность ‘расчистить палубы’ или уволить персонал, который, возможно, плохо работает или которого просто не любят внутри компании. Такой подход быстро приведет к сбоям в процессе и, в конечном итоге, к иску – или исковых заявлений – о несправедливом увольнении.
Увольнение допустимо только в том случае, если у вас действительно уменьшилась потребность в определенном типе работы, и ‘история’ с конкретными сотрудниками не должна указывать на то, от каких ролей вам нужно отказаться. Вместо этого работодателям следует учитывать, где сократилось количество рабочих мест и, следовательно, какие роли больше не могут быть жизнеспособными. Отсюда следует справедливый критерий отбора, позволяющий определить, с какими сотрудниками следует консультироваться – важен анализ выполняемой ими работы, их навыков и знаний.
Примите участие в процессе консультаций
Проведение содержательных консультаций с сотрудником, чья должность находится под угрозой увольнения, является юридическим требованием процесса увольнения, но работодателям не следует рассматривать этот шаг как упражнение по расставлению галочек. Для справедливого процесса важно приходить на консультационные встречи с открытым сердцем, и люди, которые с наибольшей вероятностью выдвинут альтернативные предложения по сокращению штатов, — это те, кто занимает текущую должность.
Возможно, те, кто находится в группе риска, предлагают вариант совместного трудоустройства, удаленной работы для экономии затрат на строительство или сокращения рабочего времени за счет гибкого графика. Работодатели должны по-настоящему учитывать все предложения, а там, где они невыполнимы, четко документировать причины.
Поставьте себя на место сотрудника
Процесс увольнения — одна из самых сложных вещей, через которые может пройти сотрудник, и для большинства людей это американские горки эмоций от шока, гнева, неприятия и беспокойства.
Сам процесс может показаться формальным, но размышления о том, что вы чувствовали бы на каждом этапе процесса, позволят вам проявить сочувствие. Это может быть признание того, что для сотрудника наступили трудные времена, или предложение поддержки, чтобы помочь сотруднику, например, просмотреть его резюме, познакомить с рекрутерами, предоставить программу помощи сотрудникам или поддержку при трудоустройстве.
Хорошо задокументировано, что пандемия изменила то, как люди проводят свой рабочий день, особенно в традиционных офисах с девяти до пяти. Этот новый способ работы кардинально изменил взгляды работодателей на гибкую и удаленную работу в краткосрочной перспективе, но именно работодатели, которые стремятся внедрить его в долгосрочной перспективе, будут иметь хорошие возможности для достижения эффективности.
Несомненно, переход на гибкий график работы может избежать необходимости в правильном размере, будь то экономия компаний на офисных площадях или сокращение рабочего времени.
Например, четырехдневная рабочая неделя или девятидневные две недели могут сэкономить на расходах, связанных с открытием рабочего места в определенные дни. Изменение культуры может привести к тому, что сотрудники предпочтут сокращенный рабочий день для достижения лучшего баланса между работой и личной жизнью, и, следовательно, работодатели сэкономят на расходах на заработную плату.
Нестабильность, которую Covid-19 привнес в нашу экономику и рабочую силу в целом ряде секторов, несмотря на вмешательство правительства, вынудила владельцев бизнеса принимать трудные решения относительно его будущей бизнес-модели и, что особенно важно, о его сотрудниках.
Работодатели должны прислушаться к этим рекомендациям, планировать будущее и тщательно продумать, какие роли требуются в их бизнесе. Поступая таким образом, они могут правильно подобрать размер для выживания.