Текущая среда, вероятно, самая изменчивая, неопределенная, сложная и неоднозначная (VUCA), с которой когда-либо сталкивались многие лидеры и менеджеры.
В Великобритании вирус короны появился как раз в тот момент, когда мы видим проблеск света в конце длинного туннеля Brexit.
Эта статья является обновленной версией статьи, которую я написал еще в декабре 2019 года. Хотя у меня не было инсайдерской информации о COVID-19, сейчас она кажется более актуальной, чем когда-либо.
Термин VUCA мог бы быть создан для описания среды, созданной вспышкой коронавируса. Но аббревиатура и мир, который она описывает, не являются совершенно новым явлением. Вооруженные силы по всему миру сотни лет обучали своих руководителей действовать в этой среде. Это была их ‘нормальная’ рабочая среда.
Но в мире внезапно стало намного больше VUCA, и люди больше, чем когда-либо, обращаются к лидерам за руководством и вдохновением. Те, кем мы руководим, обеспокоены своим будущим и своей способностью обеспечивать своих близких. Разговоры, которые когда-то велись шепотом в коридорах, теперь ведутся вслух и открыто. Вы не можете избежать их.
До появления Corona Virus я писал о двух стратегиях, которые, как я видел, внедряли лидеры и организации.
Стратегия номер один – выживание: Эта стратегия заключается в том, чтобы задраивать люки и пытаться пережить шторм. Компании, применяющие эту стратегию, сужают сферу своей деятельности, одновременно ужесточая контроль как над людьми, так и над бюджетами. Они смирились с тем, что в течение неизвестного периода времени будут подвергаться серьезным ударам внешних сил, и надеются, что, заблокировав все, они смогут выйти с другой стороны с минимальным ущербом. И как только шторм пройдет, они перезагрузятся и снова отправятся в путь, догоняя все остальные корабли до ближайшего порта, где они надеются продать свои товары.
Стратегия вторая – перекалиброванный рост: Эта стратегия заключается в том, чтобы полностью повернуться лицом к шторму и продолжать двигаться вперед, внося некоторые коррективы в план. Речь может идти о том, чтобы отправиться в несколько ином направлении, в альтернативный порт или продолжить движение в том же пункте назначения, но согласиться с тем, что вы прибудете позже, чем планировалось. Вместо того, чтобы задраивать все люки, мы задраиваем важнейшие люки.
Возможно, наиболее важным элементом этой стратегии является лидерство. Капитаны этих кораблей расширяют коммуникацию, потому что знают, что люди могут реагировать быстрее и эффективнее, когда у них есть самая актуальная информация.
Они также следят за тем, чтобы каждый член их команды был на 100% сосредоточен на наиболее важных элементах своей работы и выполнял их блестяще изо дня в день.
И при этом они выходят из шторма в голубой океан, полный возможностей, в то время как их конкуренты соревнуются в неспокойных водах за ними.
Воплощение теории в практику
Теоретически это звучит просто, но как мы можем внедрить элементы этой стратегии, чтобы помочь нам пережить нынешний шторм, вызванный коронавирусом?
Ответ заключается в том, чтобы учиться у военных и перенять испытанную модель функционального лидерства Джона Адера. Точно так же, как лидеры, принимающие стратегию номер два, гарантируют, что каждый член команды блестяще справляется с основами, они сосредотачиваются на основах эффективного лидерства.
Они постоянно стремятся сбалансировать потребности Задачи, Команды и отдельного человека, которые часто находятся в прямом конфликте друг с другом.
Задача
Часто говорят, что одной из черт гения является способность удерживать в голове две противоречивые идеи одновременно. Аналогичным образом, одной из черт эффективного лидера является то, что он должен уметь работать по всему спектру практически в каждом аспекте своей роли.
У них есть четко сформулированная стратегия для организации, и они следят за тем, чтобы она выполнялась с точностью лазера — до тех пор, пока ее не придется менять. И они знают, что все планы изменятся.
Они думают об общей картине, но остаются на передовой и детализируют детали по мере необходимости.
Они отступают, чтобы оценить ситуацию, но вмешиваются, чтобы оказать поддержку там, где она наиболее необходима.
Они действуют быстро и решительно, когда это необходимо, но знают, что всегда есть время сделать паузу, прежде чем отвечать.
Команда
Команды — один из фундаментальных строительных блоков любой организации. И хотя каждая команда критически важна, есть аргументы в пользу того, что старшая команда является наиболее важной, хотя и с очень небольшим отрывом.
Те, кем мы руководим, уделяют пристальное внимание тому, что делают руководители и на что мы тратим свое время. Поведение исполнительной команды определяет, как работает каждая команда в организации. Когда они хорошо работают и являются образцами для подражания передовому опыту, это постепенно распространяется на все подразделения организации. Но влияние неэффективной команды руководителей распространяется гораздо быстрее; это больше похоже на наводнение, захлестнувшее всю организацию и причинившее неисчислимый ущерб.
Если люди в вашей организации увидят нервозность, неоднозначные сообщения или даже страх среди руководящего состава, это распространится по вашей компании быстрее, чем когда-либо мог распространиться сам вирус.
Стратегия переориентированного роста требует от нас:
Расширяйте коммуникацию, гарантируя, что у каждого есть самая актуальная информация и он сосредоточен на главных приоритетах.
Боритесь со страхом и беспокойством, обеспечивая, чтобы люди чувствовали себя более связанными, чем когда-либо прежде. Поскольку мы поощряем людей к удаленной работе, оставаться на связи становится еще более важным.
Еще больше сосредоточьтесь на праздновании успеха и отмечании важных вех, больших и малых, чтобы распространять позитив и наращивать успех за успехом.
Уделяйте больше внимания развитию команды, чтобы люди сплачивались, вместо того чтобы позволять им замыкаться в себе и защищать свой собственный бункер.
Индивидуальный подход
Наша работа как руководителей заключается в оказании поддержки отдельным членам нашей команды, которая включает в себя такие соображения, как помощь им в выполнении их ключевых задач прямо сейчас, еще большее понимание и сопереживание их проблемам, связанным с отсутствием работы.
Но есть еще один ‘человек’, о котором часто забывают, — это мы.
Все мы были в самолете, и нам говорили, что в случае разгерметизации салона кислородные маски выпадут из верхних шкафчиков и что мы должны сами надеть маски, прежде чем помогать кому-либо еще… даже нашим детям.
Мы не сможем вести наши организации через бурные времена, если у нас не будет энергии, и уж точно мы не сможем эффективно руководить с постели больного. Я считаю заботу о собственном здоровье и благополучии стратегическим императивом любого руководителя, и слишком часто это первое, чем мы жертвуем.
Если когда-либо и было время для руководителей сосредоточиться на своем здоровье и благополучии, то именно сейчас.
За последние 12 месяцев я встречался с руководителями, которые отсутствовали на работе из-за паралича Белла и серьезных заболеваний спины и тазобедренных суставов, являющихся прямым результатом слишком долгого сидения за рабочим столом, а также из-за более распространенной проблемы увеличения веса и резкого повышения артериального давления.
Все это проистекает из серьезного непонимания термина «устойчивость». Мы пришли к выводу, что устойчивость заключается в том, чтобы «продвигаться вперед» и доводить работу до конца. Для нас стало знаком чести хвастаться тем, насколько мы заняты, как долго работаем и как мало часов спим. Но это не устойчивость.
Устойчивость заключается в том, чтобы заботиться о себе, чтобы мы могли продвигаться вперед. Одна из мантр, которыми я делюсь со своими клиентами, гласит: «моменты, когда я думаю, что у меня нет времени на тренировки, — это те моменты, когда мне больше всего нужно тренироваться».
Но речь идет не только о физическом здоровье. Нам также необходимо работать над своим психическим и эмоциональным благополучием.
Возвращение к основам
Нельзя отрицать, что мир, в котором мы живем и в котором мы руководим, только что стал намного сложнее. Все быстро меняется, и в нем царит огромная неопределенность.
Но, как мы убедились, это ни в коем случае не неизведанные воды. Хотя термин VUCA кажется новым понятием в мире бизнеса, военные сотни лет обучали своих руководителей действовать в этой среде.
Поэтому вместо поиска совершенно нового подхода к руководству я призываю вас сделать паузу и провести повторную калибровку. Точно так же, как нам нужно, чтобы каждый сотрудник в наших организациях сосредоточился на блестящем выполнении основных задач с безжалостной последовательностью, нам необходимо вернуться к основам лидерства.
И, прежде всего, когда мы преодолеваем предстоящие трудности, пожалуйста, помните, что на самом деле значит быть лидером.
Работа лидера заключается в достижении показателей или целей и заботе о тех, которыми мы имеем привилегию и ответственность руководить. Потому что, в конце концов, каждый человек, которым мы руководим, является самым важным человеком в мире для кого-то другого.